Mengorganisasi, Mengimplementasi, Mengevaluasi, dan Mengendalikan Kegiatan Pemasaran
MENGORGANISASI, MENGIMPLEMENTASI, MENGEVALUASI,
DAN MENGENDALIKAN KEGIATAN PEMASARAN
A. Latar Belakang
Perusahaan perlu mengorganisasi, mengimplementasi, mengevaluasi, dan mengendalikan kegiatan pemasaran kembali guna menyikapi perubahan signifikan dalam lingkungan bisnis. Perubahan tersebut meliputi globalisasi, deregulasi, kemajuan teknologi dan komunikasi, fragmentasi pasar dan perkembangan lainnya. Untuk menjawab perubahan tersebut perusahaan-perusahaan fokus pada pengembangan bisnis inti sesuai dengan kompetensinya. Pada masa lalu, banyak perusahaan yang terjebak pada diversifikasi industri yang menjanjikan, namun mereka mengalami kekurangan tenaga ahli dan pengetahuan untuk bersaing. Perusahaan besar menyadari meskipun mereka hebat dalam pengembangan bisnis mereka merasa kurang efektif dalam memulai bisnis baru. Kemudian mereka memulai program intrapreneurship yakni dengan memberikan lebih banyak kebabasan pada para manajer mereka untuk menghasilkan ide dan mengambil resiko.
Perusahaan sudah memulai merampingkan struktur pegawai supaya lebih efektif dalam menjalankan usahanya. Tom Peter menyatakan bahwa tidak ada organisasi yang dikelola dengan baik yang memiliki lebih dari lima tingkat hirarki. Kunci untuk meramping organisasi adalah dengan memahami bagaimana setiap manajer dapat mengelola lebih banyak orang. Hal ini dapat dicapai dengan mendorong pegawai untuk menguasai manajemen pribadi dengan baik.
Akibatnya banyak perusahaan yang mengadopsi perampingan dengan sistem jaringan komputer. Dengan lebih banyak perusahaan yang menggunakan komputer, surat elektronik dan mesin faks, media sosial maka semakin banyak pesan yang disampaikan di antara orang-orang dengan tingkat yang berbeda dalam suatu organisasi. Perusahaan mendorong lebih banyak kerja sama tim yang terpusat di sekitar proses bisnis inti dan berusaha menghilangkan ego sektoral antar departemen. Perusahaan juga berusaha menghilangkan pembatas antara mereka dengan pemasok dan distributor dengan memperlakukan mereka sebagai mitra bisnis dan mengikutsertakan mereka dalam arus informasi. Calyz dan Corolla perusahaan yang sukses luar biasa dalam menjual bunga segar dengan menggunakan katalog adalah contoh yang tepat mengenai sebuah perusahaan yang menggunakan teknologi informasi untuk menciptakan organisasi jaringan.
B. Organisasi Pemasaran
Selama bertahuan-tahun pemasaran telah tumbuh dari departemen penjualan yang sederhana menjadi departemen yang lebih rumit. Dalam kesempatan ini mari kita membahas bagaimana departemen pemasaran berevolusi dalam perusahaan, bagaimana mereka diorganisasikan, dan bagaimana mereka berinteraksi dengan departemen-departemen lain dalam perusahaan.
C. Evolusi Departemen Pemasaran
Departemen pemasaran telah berevolusi melalui enam tahap dan kini perusahaan dapat ditemukan berada dalam masing-masing tahapan.
Tahap i: Depertemen Penjualan Sederhana
Perusahaan kecih umumnya mengangkat wakil presiden penjualan yang mengelola wiraniaga dan juga melakukan bebearpa penjualan. Jika perusahaan membutuhkan riset atau iklan pemasaran direktur penjualan memperoleh bantuan dari pihak luar.
Tahap ii: Departemen Penjualan Dengan Tambahan Fungsi Pemasaran
Saat perusahaan berekspansi mereka harus menambah atau memperbesar fungsi pemasarn tertentu. Contohnya sebuah perusahaan di pantai timur yang berencana untuk membuka cabang di barat harus melakukan riset pemasaran untuk memepelajari kebutuhan pelanggan dan potensi pasar. Setelah itu ia harus mengiklankan nama dan produknya di wilayah tersebut. Wakil presiden penjualan harus menggaji spesialis-seperti manajer riset pemasaran dan manajer iklan untuk menangani kegiatan pemasaran ini. Wakil presiden penjualan mungkin menggaji direktur pemasaran untuk mengelola fungsi pemasaran ini dan fungsi-fungsi lainnya.
Tahap iii; Departemen Pemasaran Terpisah
Pertumbuhan perusahaan yang berlanjut akan menuntut investasi tambahan dalam riset pemasaran pengembangan produk baru, iklan dan promosi penjualan dan pelayanan pelanggan. Namun wakil presiden penjualan biasanya memfokuskan waktu dan sumber daya pada wiraniaga. Direktur pemasaran akan meminta anggaran yang lebih besar namun biasanya akan mendapatkan lebih sedikit daripada yang mereka butuhkan.
Akhirnya presiden perusahaan akan melihat manfaat pembentukan departemen pemasaran yang terpisah yang dikepalai oleh wakil presiden pemasaran yang melaporkan bersama-sama dengan wakil presiden penjualan pada presiden atau wakil presiden eksekutif. Pada tahap ini penjualan dan pemasaran adalah fungsi yang terpisah yang diharapkan akan bekerja sama secara erat.
Pengaturan ini memungkinkan presiden perusahaan untuk mendapatkan pandanganyang lebih berimbang tentang peluang dan masalah perusahaan. Misalkan penjualan mulai menurun danpresiden perusahaan meminta kompensasi penjualan mengadakan kontes penjualan memberikan lebih banyak pelatihan penjualan atau memotong harga sehingga produk dapat lebih mudah dijual. Wakil presiden pemasaran mungkin ingin menganalisis kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi pasar. Apakah perusahaan mengejar segmen dan pelanggan yang tepat? Apakah diperlukan perusahaan dalam kelengkapan prduk mode pengemasan pelayanan distribusi atau promosi?
Tahap iv: Departeman Pemasaran Modern
Meskipun wakil presiden penjualan dan pemasaran harus bekerja sama hubungan mereka sering tegang dan ditandai oleh ketidakpercayaan. Wakil presiden penjualan tersinggung oleh usaha yang membuat wiraniaga menjadi kurang penting dalam bauran pemasaran. Dan wakil presiden pemasaran berusaha memperbesar anggaran untuk kegiatan non wiraniaga.
Tugas manajer pemasaran adalah mengidentifikasi peluang dan mempersiapkan strategi dan program pemasaran. Wiraniaga bertangungjawab dalam menerapkan program-program ini, pemasar bertumpu pada riset pemasaran berusaha mengidentifikasi dan memahami segmen pasar menghabiskan waktu dalam perencanaan berpikir jangka panjang dan berusaha menghasilkan laba dan mendapatkan pangsa pasar. Wiraniaga sebaliknya bertumpu pada pengalaman di lapangan berusaha memahami setiap pembeli individual menghabiskan waktu dalam penjualan tatap muka berpikiran jangka pendek dan berusaha memenuhi kuota penjualan mereka.
Jika terdapat terlalu banyak perselisihan antara penjualan dan pemasaran presiden perusahaan mungkin menempatkan kegiatan pemasaran kembali dibawah wakil presiden penjualan atau memerintahkan wakil presiden seksekutif untuk menangani konflik yang timbul atau menempatkan wakil presiden pemasaran yang bertanggungjawab untuk segala sesuatunya termasuk wiraniaga. Solusi terakhir ini membentu dasar bagi departemen pemasaran modern sebuah departemen yang dikepali oleh seorang eakil presiden eksekutif pemasaran dan penjualan yang membawahi manajer-manajer dari setiap fungsi pemasaran termasuk manajemen penjualan.
Tahap v: Perusahaan Dengan Pemasaran Yang Efektif
Sebuah perusahaan mungkin saja memiliki departeman pemasaran yang hebat namun gagal dalam pemasaran. Banyak hal tergantung bagaimana departemen lain dalam perusahaan memandang pelanggan dan tanggung jawab pemasaran mereka. Jika mereka menuding departemen pemasaran dan berkata: merekalah yang melakukan pemasaran” perusahaan tersebut belum menerapkan pemasaran yang efektif. Hanya jika semua pegawai perusahaan menyadari bahwa tugas mereka diciptakan oleh pelanggan yang memilih produk perusahaan barulah perusahaan tersebut menjadi perusahaan pemasaran yang efektif. Ironisnya di tengah kebangkitan pemotongan biaya perusahaan pengecilan ukuran dan pemangkasan laipisan departemen pemasaran dan penjualan merupakan departemen yang paling terkena dampaknya, meskipun misi mereka adalah meningkatkan pendapatan. 28% dari pekerja kerah putih yang kehilangan pekerjaan berasal dari penjulan dan pemasaran. Agar tetap efektif dan menjadi anggota organisasi, pemasar dan wiraniaga harus lebih kreatif alam menghasilkan dan memberikan nilai pelanggan serta laba perusahaan.
Tahap vi: Perusahaan Berdasarkan Proses Dan Hasil
Banyak perusahaan kini memfokuskan kembali struktur organisasi mereka pada proses kunci pada departemen. Organisasi departemen semakin dipandang sebagai penghalang kelancaran kinerja proses bisnis yang mendasar seperti pengembangan produk baru perolehan dan pemeliharaan pelanggan penanganan pesanan dan pelayanan pelanggan. Dalam rangka mencapai hasil dari proses tertentu perusahaan kini menunjuk pemimpin proses yang mengelola tim lintas disiplin. Orang-orang pemasaran dan wiraniaga adalah sama. Hasilnya staf pemasaran mungkin memiliki garis tanggungjawab pada tim yang jelas dan dengan garis tanggung jawab pada departemen pemasaran yang putus-putus. Setiap tim mengirimkan evaluasi berkala kepada departemen pemasaran tentang kinerja anggota pemasaran. Departemen pemasaran juga bertanggungjawab dalam merencanakan lebih banyak pelatihan bagi staf pemasarannya memaparkan mereka dalam tim baru dan mengevaluasi kinerja menyeluruh mereka.
D. Kesimpulan
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa sebuah organisasi atau perusahaan sangat perlu melihat ulang dengan departemen pemasaran dan departemen penjualan. Kegiatan pemasaran dan penjualan memerlukan kesiapan pengorganisasian, implementasi, evaluasi dan pengendalian disesuaikan dengan kebutuhan pasar dan tingkat atau level bisnis yang sedang dijalankan.
.jpg)
Komentar
Posting Komentar